Les réseaux d’innovation en stations de montagne

Par Véronique Favre Bonté (maître de conférences HDR), Elodie Gardet (maître de conférences), Catherine Thevenard-Puthod (maître de conférences HDR), Institut de recherche en sciences de gestion (IREGE) et Clémence Perrin-Malterre, maître de conférences en sociologie, Environnements, dynamiques et territoires de la montagne (EDYTEM) [1]

Résumé

Cet article étudie l’influence exercée par le type de territoire sur les caractéristiques des réseaux d’innovation. Nous avons retenu l’industrie du tourisme car elle est en pleine mutation. Ainsi, toutes ces modifications obligent les acteurs du tourisme à s’adapter et à développer des innovations. Par ailleurs, la structuration de l’activité dans le secteur du tourisme en montagne n’est pas la même selon que l’on se situe dans une station de haute altitude ou de moyenne montagne. C’est pourquoi nous nous sommes intéressés à l’influence du type de territoire sur le développement des innovations en réseau. Nos résultats montrent qu’en fonction du type de territoire, les réseaux qui portent les innovations diffèrent en termes de nature des relations, de rayonnement géographique et de mode de régulation utilisé. En revanche, le type de station ne semble pas influencer l’architecture du réseau ; tous les réseaux étudiés possèdent un pivot chargé d’orchestrer les partenaires.

Introduction

L’industrie touristique de montagne subit de profonds changements depuis une quinzaine d’années qui poussent les acteurs à innover et, pour ce faire, à collaborer avec de multiples partenaires (Flagestad et Hope, 2001 ; Bocquet et al., 2006 ; Novelli et al, 2006 ; Gallouj et Leroux, 2011), en mettant en place des réseaux d’innovation.

Le tourisme de montagne possède par ailleurs un fort ancrage territorial qui a régulièrement incité les chercheurs à considérer ces destinations comme des systèmes productifs localisés (Gerbaux et al., 2004 ; Hjalager, 2010). Il s’agit cependant d’un secteur qui n’est pas homogène en termes d’organisation et d’ancrage territorial. C’est pourquoi, dans cette recherche exploratoire, nous cherchons à analyser l’influence du type de territoire sur les caractéristiques des réseaux d’innovation. Pour ce faire, nous avons choisi d’étudier les réseaux d’innovation déployés au sein de deux types de stations de montagne : les stations de haute altitude (via l’étude d’innovations développées aux Arcs et à Avoriaz) et les stations de moyenne montagne (à travers l’analyse de cas situés à Saint Pierre de Chartreuse, Savoie Grand Revard, Saint Bernard du Touvet et au Semnoz).

L’article se divise en deux parties. La première présente une revue de la littérature des principales caractéristiques des réseaux, ainsi que les différences entre les stations de moyenne et de haute altitude. La seconde explique notre démarche méthodologique, puis expose et discute les résultats empiriques sur le lien entre type de station et réseaux d’innovation.

Présentation du cadre d’analyse

Les principales caractéristiques des réseaux d’innovation

Un réseau d’innovation est un ensemble d’au minimum trois organisations réunies dans l’objectif de mettre au point et de diffuser une innovation (Gardet et Mothe, 2010). Les formes prises par ces réseaux peuvent être multiples. Nous proposons de les classer au travers de quatre dimensions communément utilisées dans la littérature : la nature des relations entre les membres (1), le mode de régulation (2), l’architecture (3) et le rayonnement géographique (4).

La nature des relations qui lient les partenaires peut prendre trois formes : horizontal quand les membres sont concurrents ; vertical lorsque les entreprises construisent des relations avec leurs fournisseurs et/ou leurs clients ;  intersectoriel lorsque les entreprises ne sont ni concurrentes, ni reliées par des relations client-fournisseur (Inkpen et Tsang, 2005).

Le mode de régulation renvoie aux mécanismes utilisés entre les organisations pour se coordonner. Il se lit comme un continuum, allant des modes majoritairement transactionnels et donc formels (signature de contrats, incitations financières, actifs spécifiques croisés), aux modes majoritairement sociocognitifs et donc plus informels (confiance, réputation et partage de valeurs communes ; Assens et al., 2002 ; Poppo et Zenger, 2002).

L’architecture du réseau peut être centrée autour d’une entreprise de grande taille (un pivot) qui régule les transactions (Guilhon et Gianfaldoni, 1990) ou plus distribuée (Assens, 2003) et décentralisée (entreprises ayant des poids relativement similaires).

Enfin, la quatrième dimension permettant de décrire un réseau est son rayonnement géographique, c’est-à-dire la proximité géographique de ses membres. Il peut s’agir d’un réseau local, national ou international.

Deux types de stations de montagne 

Les stations touristiques de montagne peuvent être qualifiées de systèmes touristiques localisés (Gerbaux et al., 2004) dans lesquels les acteurs publics et privés sont amenés à nouer des relations pour assurer leur pilotage (Longhi, 2003 ; Bocquet et al., 2006 ; Novelli et al, 2006 ; Favre-Bonté et Tran, 2013). Cependant, la gouvernance et les acteurs ne sont pas les mêmes dans les stations de haute altitude et dans celles de moyenne montagne. Dans ces dernières, ce sont les communes qui sont le plus souvent au cœur du « système station » et qui assurent le service public local des remontées mécaniques (Gerbaux et al., 2004) ; contrairement aux stations de haute altitude où « la remise en cause de la capacité des collectivités territoriales à gérer efficacement des stations a conduit les autorités organisatrices à se tourner vers des gestionnaires privés » (Marcelpoil et François, 2013, p. 8). De plus, le fonctionnement des stations de moyenne montagne ne repose plus sur la seule « commune support », mais trouve souvent une cohérence dans un territoire plus large, par exemple celui d’un parc naturel régional (François et Billet, 2010). De ce fait, le ski devient une activité parmi d’autres au sein d’une offre de territoire. Dans les grandes stations de haute altitude au contraire, émergent des logiques de groupes, plus proches d’une approche de filière que d’une vision territoriale (Marcelpoil et François, 2013).

Si la littérature ne s’est pas encore intéressée aux liens entre le type de territoire et le type de réseaux développé, on peut néanmoins légitimement penser que les caractéristiques de ces deux types de territoire pourraient influencer celles des réseaux qui s’y développent. Dans une perspective exploratoire, notre grille d’analyse propose donc de croiser les quatre grandes caractéristiques des réseaux inter-organisationnels avec les deux types de stations.

L’étude des réseaux d’innovation développés au sein des stations de montagne

Le dispositif de recueil et le traitement des données

L’objectif étant d’explorer le lien potentiel entre le type de station et le type de réseau développé pour innover, nous avons opté pour une étude qualitative exploratoire reposant sur l’analyse de neuf réseaux d’innovation (cf. tableau 2). Ces réseaux sont tous localisés dans les Alpes du Nord, mais dans deux types de stations : quatre appartiennent à des petites stations de moyenne montagne (Saint Bernard du Touvet, Saint Pierre de Chartreuse, Savoie Grand Revard et le Semnoz) et les cinq autres sont développés par deux grandes stations de haute altitude (Les Arcs et Avoriaz).

Dans un souci de triangulation des données, plusieurs outils de recueil ont été utilisés : les entretiens (avec 6 acteurs institutionnels et 16 acteurs clefs des réseaux) et les données secondaires.

Tableau 1 : Les innovations étudiées © auteurs

Puis nous avons réalisé une analyse thématique qui a consisté à « procéder systématiquement au repérage, au regroupement et, subsidiairement, à l’examen discursif des thèmes abordés dans un corpus » (Paillé et Mucchielli, 2003 : 162).

Nous allons désormais présenter les résultats et discuter la grille d’analyse sur le plan de sa contribution à l’amélioration des recherches actuelles sur le lien entre le territoire et les caractéristiques des réseaux d’innovation.

Les caractéristiques des réseaux d’innovations selon le type de station

Le tableau 2 propose une vue synthétique des caractéristiques des réseaux d’innovation étudiés en fonction du type de station obtenue grâce à l’étude des mappings de chaque réseau d’innovation et des interviews réalisées. L’analyse de ce tableau indique de réelles différences entre les réseaux d’innovation de moyenne et de haute-montagne. Ces différences portent sur trois des quatre dimensions de notre cadre d’analyse : la nature des relations, le rayonnement géographique et les modes de régulation des réseaux. La dimension architecture est moins impactée par la nature du territoire.

Ainsi sur la première dimension d’analyse, la « nature des relations », on peut déjà faire le constat que les réseaux étudiés sont tous le résultat d’une combinaison de liens de nature différente (Gomes-Casseres, 2003) : des relations intersectorielles auxquelles s’ajoute une autre direction (verticale ou horizontale) qui varie selon le territoire. Les stations de haute altitude étudiées développent davantage de collaborations horizontales que les stations de moyenne montagne (4 réseaux concernés sur 5 en haute montagne, 0 sur 4 en moyenne montagne). Elles collaborent ainsi souvent avec d’autres stations appartenant au même domaine skiable. Ceci n’est guère étonnant au regard de la position centrale du ski dans leur activité (Marcelpoil et François, 2013) qui les a en général assez tôt conduit à coopérer avec une ou plusieurs autres stations proches géographiquement, leur permettant d’étendre le périmètre de leur offre de glisse et de bénéficier des retombées économiques liées à l’achat des forfaits. Une fois mises en place, ces collaborations ont tendance à se poursuivre et à déboucher sur la mise en place d’innovations réalisées en commun. C’est le cas de la formule You Can Ski.

Tableau 2 : caractéristiques des réseaux d’innovation étudiés en fonction du type de station © auteurs

Dans les stations de moyenne montagne de notre échantillon, on trouve à l’inverse davantage de relations verticales entre les partenaires, ce qui leur permet de proposer au client final une offre intégrée. C’est par exemple le cas de la station de trail en Chartreuse qui est le fruit d’une collaboration entre l’entreprise Raidlight et le bureau des accompagnateurs Cartusiana. Raidlight commercialise des chaussures et des vêtements pour le trail et propose à ses clients de venir tester le matériel et Cartusiana, également utilisateur des produits Raidlight, encadre des prestations pour l’entraînement à la course à pied en montagne.

Toutefois, on constate quand même une nuance entre les deux territoires. En effet, pour proposer des offres originales et se différencier des concurrents, les stations de haute montagne hésitent de moins en moins à faire appel à des entreprises ne faisant pas partie de la filière du tourisme de montagne. Par exemple, l’innovation Rock the Pistes a réuni non seulement les acteurs du domaine skiable mais aussi une maison de disque (Warner, via sa filiale Nous Prod), une chaîne de télévision (Canal +) et un distributeur pour la billetterie (La Fnac). Le directeur de l’office du tourisme d’Avoriaz illustre d’ailleurs cette nécessité d’ouverture en expliquant : « depuis le festival du film fantastique, Avoriaz a toujours su nouer des relations avec des acteurs issus d’autres secteurs d’activité. C’est une véritable force pour l’innovation » (mai 2015).

Concernant le mode de régulation, le mode économique est largement privilégié, dans les stations de haute altitude, au détriment du mode sociologique qui demande l’instauration d’une certaine confiance entre les acteurs (Assens et al., 2002). Ceci traduit une évolution du mode de fonctionnement des stations. En effet, à l’origine, les stations de montagne étaient plutôt caractérisées par des réseaux informels, fondés sur la proximité géographique, culturelle voire familiale des membres (Bocquet, 2008). Toutefois, avec l’accroissement de l’intensité concurrentielle déjà évoquée et la nécessité impérieuse d’innover, le mode de régulation évolue de plus en plus vers le mode économique. Ce choix est également renforcé par le fait que les réseaux sont constitués d’acteurs de plus en plus éloignés géographiquement et choisis selon des critères de complémentarité de ressources et de compétences. Par exemple, l’envergure du festival Rock the Pistes (recours à des acteurs éloignés en termes de secteurs d’activité, risques financiers et marketing associés au projet) a nécessité une contractualisation avec le distributeur (La Fnac) et le producteur (Nous Prod) qui à son tour contractualise avec les différents artistes.

En revanche, les réseaux d’innovations développés en stations de moyenne montagne continuent à privilégier le mode sociologique. La proximité spatiale permet une communication fréquente entre les partenaires et le développement d’un langage commun qui facilite la coordination, le transfert de connaissances tacites et l’instauration de relations de confiance (Bathelt et al., 2004 ; Casanueva et Galan Gonzales, 2004 ; Berthinier-Poncet, 2014). Dans les quatre réseaux développés au sein de stations de moyenne montagne, on constate l’instauration de relations de confiance entre les membres du réseau plutôt que des liens formalisés et contractuels. C’est le cas d’E. Le Berre qui a monté son produit « L’enquête du temps » en collaboration avec un autre accompagnateur en montagne avec lequel il avait l’habitude de travailler et avait développé des liens amicaux.

Ensuite dans notre échantillon, la dimension architecture du réseau ne diffère pas en fonction du territoire. En effet, la présence d’un pivot au sein des réseaux est systématique. Cela s’explique en partie par le fait que certains territoires étudiés sont déjà centralisés autour d’au moins un acteur clé, hébergeur (Pierre et Vacances pour Avoriaz), commune, gestionnaire de parc naturel régional (Chartreuse, massif des Bauges) ou société de remontées mécaniques (Compagnie des Alpes pour Les Arcs).

Les caractéristiques du pivot semblent différentes selon que l’on se situe en station de moyenne montagne ou en station de haute altitude. Dans ces dernières, malgré la présence d’acteurs privés (Pierre et Vacances, Compagnie des Alpes), ce sont souvent les associations locales et parfois le secteur public (office du tourisme, association des Portes du Soleil) qui représentent la partie prenante motrice dans les réseaux d’innovations touristiques, ce qui a déjà été souligné dans la littérature portant sur d’autres destinations touristiques (Evans et al., 1995 ; Maniukiewicz et al., 1999 ; Hjakager, 2010). À l’inverse, dans les quatre stations de moyenne montagne de notre échantillon, l’impulsion et le développement d’une innovation est encore souvent l’œuvre d’un individu et/ou d’une entreprise de petite taille. Il s’agit alors d’un porteur de projet qui, pour développer son projet innovant, fait en priorité appel à son réseau social (Granovetter, 1985). Nos travaux montrent ici que ces entrepreneurs jouent, au départ, plutôt un rôle actif dans les stations de moyenne montagne, en attirant et en fédérant plusieurs individus de la station. Si le projet est fédérateur et qu’il se développe, alors une institution publique viendra seconder le pivot initial. C’est notamment le cas dans les stations qui se situent sur le territoire de parcs naturels régionaux.

La dernière différence en matière de caractéristiques des réseaux porte sur leur rayonnement géographique. Auparavant, les destinations de tourisme en haute montagne avaient un fonctionnement très circonscrit géographiquement et étaient parfois assimilées à des systèmes productifs localisés, très encastrés dans leur territoire (Gerbaux et al., 2004). Or dans les réseaux étudiés, les partenaires sont majoritairement (dans 4 réseaux sur 5) localisés dans d’autres régions de France, voire à l’étranger. La présence d’acteurs privés d’envergure nationale pourrait assez facilement expliquer cette évolution (la Compagnie des Alpes ou Pierre et Vacances étant des entreprises internationales). Cependant l’explication est également à chercher ailleurs. Ainsi, il ne suffit plus de s’allier avec des acteurs locaux pour développer un avantage concurrentiel dans ces territoires. Il faut trouver des partenaires originaux capables d’apporter des ressources et compétences nouvelles qui ne sont pas forcément présentes au sein des stations. S’allier avec des partenaires étrangers est également une nécessité pour internationaliser la clientèle des stations (Williams et Shaw, 2011) et ainsi trouver des relais de croissance à l’étranger face à une clientèle française moins avide de séjours aux sports d’hiver.

En revanche, lorsqu’il s’agit d’innovations développées en station de moyenne montagne, on observe dans les quatre cas un rayonnement local, la coopération s’exerçant avec des acteurs de proximité. Ceci est certainement dû à l’acteur qui porte le projet d’innovation depuis le début : en général un individu, soucieux du local et qui conformément à son projet de départ et à ses valeurs, s’attache à faire vivre et dynamiser ce territoire, en favorisant les pratiques de proximité (Reix, 2008). C’est le cas d’Evasion au Naturel qui dès le départ a eu la volonté d’ancrer son offre dans l’éco-tourisme.

Le tableau 3 résume ces résultats de l’influence du territoire sur les caractéristiques des réseaux d’innovations. Il met en relief les principales configurations observées à travers les neuf réseaux d’innovation étudiés et fournit ainsi la base d’un modèle à tester de façon quantitative, sur un échantillon de plus grande taille.

Tableau 3 : caractéristiques des réseaux en fonction du type de station © auteurs

Conclusion

Cette recherche exploratoire avait pour objectif de faire émerger un lien entre le territoire (ici les stations de haute ou moyenne altitude) et les caractéristiques des réseaux d’innovation de service. L’étude de neuf réseaux montre ainsi l’influence du type de station sur trois des quatre dimensions de la grille d’analyse des réseaux retenue : la nature des relations (vertical et intersectoriel pour la moyenne montagne vs horizontal et intersectoriel « éloigné » pour la haute montagne), les modes de régulation (sociologique pour la moyenne montagne vs économique pour la haute montagne) et le rayonnement géographique (local pour la moyenne montagne vs national ou international pour la haute montagne). En revanche, le type de station ne semble pas avoir d’influence sur l’architecture du réseau qui apparait centralisée dans tous les cas. Nos résultats mettent également en relief que si l’innovation se concrétise parfois grâce à une certaine proximité géographique, il est également important de tisser des liens exogènes à un territoire pour se maintenir dans la compétition et proposer des offres plus innovantes. Pour perdurer les entreprises doivent donc s’assurer d’échanges réguliers d’informations à l’extérieur de leur périmètre (Loilier, 2010).

Au niveau managérial, avoir une meilleure compréhension des caractéristiques des réseaux en fonction du type de territoire peut aider les entreprises à développer des relations adaptées et ainsi leur permettre de dégager un avantage concurrentiel durable via l’innovation. Ainsi, ces destinations doivent prendre conscience du rôle important de l’acteur central (le pivot) dans la démarche, acteur qui est souvent représenté par l’office du tourisme (ou éventuellement une autre institution locale) dans les stations de haute altitude et un entrepreneur dans celles de moyenne montagne. Elles doivent également comprendre l’intérêt de l’ouverture à des partenaires extérieurs au territoire (entreprises n’appartenant pas à la filière touristique et/ou n’étant pas localisées géographiquement dans la station) pour innover.

Plusieurs critiques peuvent nous être adressées. Premièrement, le choix des stations de montagne comme terrain d’étude pose la question de la transposition possible des résultats à d’autres territoires. Deuxièmement, l’analyse des réseaux effectuée est relativement statique et a été réalisée a posteriori. Elle ne permet donc pas de saisir l’évolution possible du réseau au cours de l’élaboration et la commercialisation de l’innovation. Troisièmement, nous n’avons pas fait de distinction en fonction du degré d’innovation de la nouvelle offre proposée, voire du type de compétences nécessaires à l’innovation. Compte tenu du degré d’incertitude, croissant avec le degré de nouveauté, il est probable que les caractéristiques des réseaux varient selon le degré d’innovation.

Des travaux ultérieurs pourraient donc utilement compléter cette recherche en transposant la présente grille de lecture à d’autres types de destinations touristiques. Dans cette recherche, nous avons limité notre niveau d’analyse aux réseaux interorganisationnels. De futurs travaux pourraient également proposer une analyse multiniveaux, intégrant les relations interindividuelles et les effets que ces dernières peuvent avoir sur la construction des réseaux interorganisationnels.

Références bibliographiques

Assens, C. (2003). Le réseau d’entreprises : vers une synthèse des connaissances. Management International, 24(1), 120-136.

Assens, C., Baroncelli, A., & Froehlicher, T. (2002). Processus d’émergence et de diffusion d’une innovation technologique au sein d’un réseau de firmes. Cahier de recherche CREFIGE – Université Nancy 2, 2002-01.

Berthinier-Poncet, A. (2014). Gouvernance et dynamiques d’innovation au sein d’un technopôle : une analyse par les pratiques institutionnelles d’innovation, Management International, 19(1), 94-112.

Bocquet, R., Cattellin, M., Thevenard-Puthod, C., Scaraffiotti, J., & Gentet, W. (2006). Les réseaux inter-entreprises dans l’industrie du séjour touristique en montagne : entre transactions et compétences. Communication à la XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy, juin 2006.

Bocquet, R. (2008). Proximités et coordination inter-firmes: une analyse empirique de la compétitivité des stations de sports d’hiver. Revue d’Économie Régionale & Urbaine, (2), 159-178.

Gerbaux, F., Boudières, V., & Marcelpoil, E. (2004). De l’utilité de la notion de gouvernance pour analyser les modes de management touristique locaux : l’exemple de la station des Arcs. Ingénieries, 37, 75-85.

Djellal, F., & Gallouj, F. (2009). Innovation dans les services et entrepreneuriat : au-delà des conceptions industrialistes et technologistes du développement durable, Innovations, 29,59-86.

Evans, M.R., Fox, J.B. & Johnson, R.B. (1995). Identifying competitive strategies for successful tourism destination development. Journal of Hospitality and Leisure Marketing, 3(1), 37-45.

Favre-Bonté, V., & Tran, S. (2013). L’apport d’internet aux Petites Entreprises (PE) touristiques dans la construction de leur positionnement stratégique : le cas des hébergeurs. Revue Internationale PME, 26(1), 45-64.

Favre-Bonté, V., Gardet, E., & Thévenard-Puthod. C. (2009). Parler d’innovation bancaire a-t-il un sens ?, Gestion : Revue internationale de Gestion. 34(1), 10-19.

Favre-Bonté, V., Gardet, E., & Thévenard-Puthod. C. (2015) Caractéristiques des réseaux inter-organisationnels développés pour l’innovation dans les services. Le cas des domaines skiables. Management & Avenir, (6), 95-114.

Flagestad, A., & Hope, C.A. (2001). Strategic success in winter sports destinations: a sustainable value creation perspective. Tourism Management, 22, 445-461.

François, H., & Billet, S. (2010). De la station au territoire : quels contours pour les destinations touristiques ? Mondes du tourisme, 2, 87-98.

Gallouj, C., & Leroux, E. (2011). E-tourisme, innovation et modes d’organisation, Management et Avenir, 2(42), 213-231.

Gardet, E., & Mothe, C. (2010). Quels modes de coordination dans les réseaux d’innovation centrés ? Management International, 14(2), 88-103.

Gomes-Casseres, B. (2003). Competitive advantage in alliance constellation. Strategic Organization, 1(3), 327-335.

Granovetter, M. (1985). Economic action and social structure: the problem of embeddedness. American journal of sociology, 481-510.

Gulati, R. (1998). Alliances and networks. Strategic Management Journal, 19(4), 293-317.

Guilhon, B., & Gianfaldoni, P. (1990). Chaînes de compétences et réseau. Revue d’Economie Industrielle, 51, 97-112.

Hjalager, A.M. (2010). A review of innovation research in tourism, Tourism Management, 31, 1-12.

Inkpen, A.C., & Tsang, E.W.K. (2005). Social capital, networks and knowledge transfer. Academy of Management Review, 30(1), 146-165.

Loilier, T. (2010). Innovation et territoire : Le rôle de la proximité géographique ne doit pas être surestimé. Revue Française de Gestion, 200, 15-35.

Longhi, C. (2003). Des acteurs-opérateurs composites. In J. Splinder (eds.) Le tourisme au 21ème siècle (199-225), Paris : l’Harmattan & sociétés.

Maniukiewicz, C., Williams, S., & Keogh, W. (1999). Partnerships and networks: lessons from facilitating entrepreneurship, Journal of Small Business and Enterprise Development, 6(1), 68-79.

Marcelpoil, E., & François, H. (2013). De la construction à la gestion des stations, Revue de géographie alpine/Journal of Alpine Research [En ligne], 100-3, URL : http://rga.revues.org/1897

Novelli, M., Schmitz, B., & Spencer, T. (2006). Networks, clusters and innovation in tourism: A UK experience. Tourism management, 27(6), 1141-1152.

Paillé, P., & Mucchielli, A. (2003). L’analyse qualitative en sciences humaines et sociales, Paris, Armand Colin.

Reix, F. (2008). L’ancrage territorial des créateurs d’entreprises aquitains : entre encastrement relationnel et attachement symbolique, Géographie, Economie et Société, 10, 29-41.

Sorenson, O., & Baum, J.A.C. (2003). Geography and strategy: the strategic management of space and place, Advances in Strategic Management, 20, 1-19.

Strauss, A.L. (1987). Qualitative analysis for social scientists, Cambridge University Press.

Williams, A.M., & Shaw, G. (2011). Internationalization and innovation in tourism, Annals of Tourism Research, 38(1), 27-51.


[1] Ce travail a bénéficié d’une aide de l’État gérée par l’Agence nationale de la recherche au titre du programme « Investissements d’avenir » Labex ITEM- ANR-10-LABX-50-01


OpenEdition vous propose de citer ce billet de la manière suivante :
Stéphanie Rouanet (27 juin 2017). Les réseaux d’innovation en stations de montagne. Les carnets du Labex ITEM. Consulté le 22 juillet 2024 à l’adresse https://doi.org/10.58079/qo5g